Häufige Personalrotationen verringern die Kundenzufriedenheit. Entsprechende Befragungen beim Sozialmedizinischen Zentrum Oberwallis (SMZO) zeigen, dass rund 15 Prozent aller Rückmeldungen die Personalrotationen thematisierten. In seiner Masterthesis untersucht Marc Kalbermatter, stv. Geschäftsleiter SMZO, Ansätze, wie die Personalrotation bei Kunden reduziert werden kann.

Warum sind Personalrotationen bei Spitex-Einsätzen ein wichtiges Thema?
Die Arbeit der Spitex findet zu Hause bei den Kundinnen und Kunden statt. Kunden geben sehr vieles von sich Preis. Kundinnen und Kunden sowie die Mitarbeitenden müssen sich aneinander gewöhnen, Vertrauen und eine Arbeitsbeziehung zueinander aufbauen. Die Mitarbeitenden müssen die Erwartungen, Bedürfnisse, Werte, bestehende gesundheitliche Leiden, den Rhythmus der Kunden und vieles mehr kennen lernen. Ausserdem ist es wichtig, den Verlauf zu verfolgen. Das Vertrauen ergibt sich nicht einfach so. Kundinnen und Kunden haben keine Lust, jeden Tag aufs Neue ihre Geschichte und ihre Erwartungen von A bis Z erklären zu müssen. Neben der Sicht der Kundinnen und Kunden sowie der Mitarbeitenden gibt es auch noch die betriebliche Sicht: Die Dienstleistung muss möglichst effiziente erbracht werden. Es ist Aufgabe aller Spitex-Organisationen, täglich gute Lösungen für das Zusammenspiel der drei Pole Kundinnen und Kunden – Mitarbeitende – Betrieb zu finden. Damit dieses komplexe Spannungsfeld sichtbar wird, lohnt es sich, gedanklich die einzelnen Situationen einzunehmen.


Kundinnen und Kunden wünschen Spitex-Mitarbeitende, die mit den individuellen Begebenheiten vertraut sind.

Marc Kalbermatter, Bereichsleiter Ressourcen & Stv. Geschäftsleiter, Sozialmedizinisches Zentrum Oberwallis SMZO


Dankbar fürs zu Hause sein dürfen

Dann machen wir das. Beginnen wir mit den Kundinnen und Kunden. Welche Erwartungen und Wünsche haben sie, auch bezüglich Personalrotationen?
Die Erwartungen von Kundinnen und Kunden und ihrem Umfeld sind unterschiedlich. Generell kann gesagt werden: Die personelle Konstanz gehört aus den oben erwähnten Gründen nach dem Verhalten der Mitarbeitenden zu den wichtigsten Faktoren für die Zufriedenheit der Kundinnen und Kunden. Allerdings spielt dieser Aspekt nicht für alle eine gleich grosse Rolle – manche schätzen die Abwechslung. Anderen ist wiederum wichtiger, dass der Einsatzzeitpunkt zum eigenen Tagesablauf passt – wer vorbeikommt, ist weniger wichtig. Gerade Kundinnen und Kunden, die täglich mehrfach Unterstützung brauchen, sind teilweise einfach dankbar, dass sie zu Hause bleiben können. Sie verstehen eher, dass eine Person alleine die Dienstleistung nicht zu erbringen vermag. Was aber alle Kundinnen und Kunden wünschen ist, dass die Mitarbeitenden mit ihrer Situation und ihren Präferenzen vertraut sind und auf sie und ihre Bedürfnisse eingehen. Das impliziert eine gewisse Konstanz und Erwartungssicherheit in der Erbringung der Dienstleistung. Und dann gibt es natürlich die ganz individuellen, menschlichen Wünsche: Jemand will explizit keinen Mann, andere wollen genau einen Mann. Jemand anders duldet keine Person in der Wohnung, die raucht.

Beruf und Privatleben unter einen Hut bringen

Was ist die Sicht der Mitarbeitenden?
Für die Mitarbeitenden ist es ebenfalls einfacher, wenn sie ihr Gegenüber und die Erwartungen kennen. Daher sollte die Anzahl Kundinnen und Kunden überschaubar und konstant bleiben. So fühlen sie sich sicherer, und die gegenseitigen Erwartungen sind klar. Mitarbeitende wollen Teilzeit arbeiten, haben Ferien- und Freiwünsche. Das sind beispielsweise Wünsche nach fixen Arbeitstagen, nach Teilzeitarbeit, bestimmte freie Abende, genügend lange Schichte und auch manchmal gewisse Schichten gar nicht. Wichtiges Ziel vieler Mitarbeiterinnen ist, ihr Privatleben und den Beruf unter einen Hut bringen. Wir sehen schon hier: Es gibt gemeinsame Interessen mit den Kundinnen und Kunden, aber auch Unterschiede; insbesondere, was Konstanz und Einsatzzeitpunkte angeht.

Gut ausgelastete Touren, kurze Wege

Und jetzt kommen auch noch die Bedürfnisse vom Betrieb…
Ja, genau! Es gibt bestimmte Tageszeiten, da ist die Nachfrage sehr, sehr gross. Fachkräfte sind rar, sie müssen sparsam, gezielt und effizient eingesetzt werden. Mitarbeitende müssen darum eng eingeplant werden, aber nicht zu eng: Es kann immer etwas passieren. Idealerweise kommt es bei einem Arbeitstag nur zu kleineren Anpassungen. Grosse Anpassungen sind sofort betrieblich sehr teuer. Unter Umständen müsste zusätzliches Personal aufgeboten werden. Überhaupt muss die Planung auf die Wirtschaftlichkeit achten: Auch wenn es für Kundinnen und Kunden und vielleicht sogar für Mitarbeitende durchaus manchmal wünschenswert wäre, macht es ökonomisch nur in Ausnahmefällen Sinn, eine hochqualifizierte Pflegefachperson mit längeren hauswirtschaftlichen Aufgaben zu betrauen. Ein Betrieb muss wirtschaftlich optimale und gut ausgelastete Touren planen. Die Wege müssen kurz sein, der Einsatzzeitpunkt muss zum Kundenwunsch passen und die Mitarbeitende sollte nur die fachliche Kompetenz mitbringen, die es tatsächlich braucht. Personaleinsatzplanung in der Spitex ist – ohne zu übertreiben! – mehr als die Quadratur des Kreises. Es ist eine hochkomplexe und anspruchsvolle Aufgabe, die nie alle Wünsche berücksichtigen kann. Im besten Fall nähert man sich einer optimierten Berücksichtigung der Bedürfnisse an.

Modell einer optimierten Einsatzplanung

Wie sind Sie vorgegangen, um aus diesen teilweise diametral entgegenlaufenden Bedürfnissen Optimierungsvorschläge zu machen?
Der Ausgangspunkt war der Hinweis, dass viele Kundinnen und Kunden mit der hohen Personalrotation unzufrieden waren. Also habe ich mir das Ziel gesetzt, Massnahmen aufzuzeigen, welche die Anzahl der Personalrotationen vermindert. Zunächst habe ich die Profis an der Basis der Walliser Spitex gefragt, welche Ansätze sie sehen, um die Rotation zu reduzieren. Gleichzeitig wurden mehrere ausserkantonale Spitex-Organisationen befragt, wie sie die Problematik lösen. Die Antworten wurden quantitativ und qualitativ ausgewertet. Als Ergebnisse habe ich ein Modell einer optimierten Einsatzplanung erarbeitet. Zudem ein Anforderungsprofil für eine idealtypische Einsatzplanung mit rund 110 Items, eine ganze Reihe möglicher Massnahmen zur Optimierung der Planung und zur Reduktion der Personalrotation. Schliesslich habe ich für die Walliser Spitex verschiedene Empfehlungen formuliert.

Selbstorganisierte Teams als Alternative

Was sind die wichtigsten Erkenntnisse der Masterthesis?
Die Personalrotation bei den Kundinnen und Kunden ist neben vielen anderen Faktoren, definitiv ein zentraler Faktor für die Kundenzufriedenheit. Je nach Dienstleistung oder Intensität der Situation sind andere Massnahmen gefragt oder möglich, um die Personalrotation niedrig zu halten. Die Einsatzplanung in der Spitex ist von der Fragestellung her vergleichbar mit Aufgaben der Logistik wie bei einer Post oder Spedition. Mit einem grossen Unterschied: In der Komplexität ist sie ungleich grösser. Um alle relevanten Faktoren optimiert zu berücksichtigen, bräuchte es ein sehr performantes IT-Tool. Zum Befragungszeitpunkt waren die SMZ noch nicht mit einem Tool ausgerüstet, das die Planung genügend unterstützt. Daher ist viel Handarbeit gefragt. Mangels IT-Unterstützung muss daher beim Planen von Hand auf viele Best-Practice-Empfehlungen zurückgegriffen werden. Als geeignete Alternative dazu bietet sich das Modell der selbstorganisierten Teams an. Dieses Modell reduziert die Komplexität der Planung deutlich. Durch die kleine Teamgrösse gibt es natürlich weniger Rotation. Die Verantwortung der Fachpersonen wird gestärkt, da sie die Einsätze bei ihren Kunden selbstständig organisieren. Dieser Ansatz ist mit Erfolg in diversen Organisationen im Einsatz oder in der Einführung.

Covid verlangsamt Entwicklung

Wie wenden die SMZ diese Erkenntnisse nun an?
Wir haben kürzlich ein neues Planungstool beschafft. Es wird nach Möglichkeiten in kleinen Schritten an die Erfordernisse einer optimierten Planung angepasst. Indikatoren unter anderem zur Steuerung der Personalrotation sowie der Produktivität wurden bestellt. Parallel dazu sind einzelne Teams im Valais Romand daran, erste Schritte Richtung Selbstorganisation zu machen. Die interne Diskussion der Ergebnisse in den Teams steht mehrheitlich noch an.

Gibt es bereits erste Sofortmassnahmen, die schon umgesetzt werden konnten?
Durch die Einführung eines neuen Pflegedossiers seit November und die Auswirkungen von Covid mussten andere Prioritäten verfolgt werden. Als Sofortmassnahmen wurden Offerten für einige Entwicklungen im neuen Tool angefragt.

Wie können anderer Spitex-Organisationen von den Erkenntnissen profitieren?
Aus den Befragungen konnte die Wichtigkeit verschiedener Faktoren für die Zufriedenheit der Kundinnen und Kunden und der Mitarbeitenden in eine Priorität gebracht werden. Das hilft, um am richtigen Ort anzusetzen. Das erarbeitete Modell gibt einen Überblick, und der Anforderungskatalog hilft bei der Optimierung der Planung oder eines IT-Tools. Gerne stelle ich die wesentlichen Erkenntnisse interessierten Personen zur Verfügung. Das Konzept der Selbstorganisation besticht mit einer potenziell hohen Zufriedenheit der Kundinnen und Kunden sowie der Mitarbeitenden und reduziert die Komplexität in der Planung. Daher ist es sicherlich auch eine Option, die sich zu prüfen lohnt.


Marc Kalbermatter

ist seit 2017 Bereichsleiter Ressourcen & Stv. Geschäftsleiter beim Sozialmedizinischen Zentrum Oberwallis SMZO und wird ab 1. August 2021 Direktor der Organisation MitMänsch Oberwallis.
Marc Kalbermatter ist Abgeordneter im Walliser Grossen Rat, Vorstandsmitglied der Kita Spillchischta, Vorstandsmitglied SP Oberwallis. Vor seinem Engagement beim SMZO wirkte er als Geschäftsführer, Forschungsassistent und Sozialarbeiter.