«Alle Spitex-Kader müssen den Employee-Lifecycle kennen», sagt Margit Schneider, Leitung Zentrumsmanagement bei Spitex Zürich Sihl. Sie hat sich im Rahmen einer Seminararbeit systematisch mit dem Thema Retention Management bei Spitex-Organisationen auseinandergesetzt. Unter anderem hat sie errechnet, wie teuer der Austritt einer Pflegefachperson für eine Spitex-Organisation ist.

Sie haben sich systematisch mit der Fluktuation auseinandergesetzt. Was kostet die Kündigung einer Pflegefachperson?
In meiner Arbeit habe ich die Kosten des Austritts berechnet. Danach kostet der Austritt einer Pflegefachperson rund CHF 70’000. Das ist ein Schätzwert, der plausibel ist. Das Suchen, Finden und Einarbeiten von neuem Personal, das zur eigenen Organisation passt, bindet enorm viele Ressourcen. Diese Summe hat mich erstaunt. Mit dieser Zahl vor Augen bekommen Massnahmen, die helfen, Personal zu halten und an den Betrieb zu binden, plötzlich einen anderen Stellenwert. In der wissenschaftlichen Literatur gibt es zudem kaum eine Diskussion, was Spitex-Organisationen tun könnten, um Personal zu halten. Diese Lücke wollte ich mit meiner Seminararbeit schmälern.


«In der Wissenschaft gibt es erst wenig Diskussion darüber, was Spitex-Organisationen tun könnten, um Personal zu halten.»

Margit Schneider, Leitung Zentrumsmanagement und Mitglied der Geschäftsleitung Spitex Zürich Sihl


Jüngere Mitarbeitende verändern sich beruflich häufiger als ältere

Was sind die Gründe für die hohe Wechselbereitschaft bei Pflegefachpersonen?
Die Literatur nennt verschiedene Gründe, weshalb Pflegefachpersonen sehr wechselbereit sind. Genannt werden etwa oft zu wenig Personal, fehlendes Lob, hohe körperliche Anforderungen – und noch weitere. In meiner Arbeit bin ich auch der Frage nachgegangen, in welchem Alter Mitarbeitende eine berufliche Veränderung suchen. Es zeigt sich, dass Mitarbeitende bis dreissig häufiger wechseln als ältere. Das ist nachvollziehbar: Viele gehen in dem Alter auf Reisen – und finden nach ihrer Rückkehr schnell wieder eine Stelle. Mindestens vor Corona war das so.

Sie gehen in Ihrer Arbeit auf den Employee-Lifecycle ein. Warum ist es wichtig, ihn zu kennen?
Jede Anstellung kennt verschiedene Phasen. Sie gehen von der Rekrutierung, über die Einstellung, das Einarbeiten etc. bis zum Verlassen der Organisation. Soweit, so gut. Diesen Employee-Lifecycle kennen bestimmt alle Human-Resources-Fachleute. Es ist aber wichtig, dass ihn alle Kaderpersonen kennen. Denn bei einer definierten Personalbindungsstrategie werden die Mitarbeitenden laufend bei ihrer Entwicklung begleitet. Wir wissen alle: Persönliche Ziele können sich verändern. Vielleicht ist plötzlich jemand bereit, mehr Verantwortung zu übernehmen. Erkennt eine Organisation eine solche Veränderung frühzeitig, kann sie reagieren. Beispielsweise durch Unterstützung bei einer Weiterbildung.

Richtiges Massnahmenbündel schnüren

Wie kann eine Spitex-Organisation Personal an sich binden?
Zunächst ist festzuhalten: Wer geht, verlässt nicht die Organisation, sondern die vorgesetzte Person. Dann kann ich keine generellen Empfehlungen dafür abgeben, wie Spitex-Organisationen Personal an sich binden. Denn entscheidend ist, dass die jeweilige Spitex-Organisation für sich das richtige Massnahmenbündel schnürt. Ich habe für meine Seminararbeit die Grundlagen bei Spitex Zürich Sihl systematisch erhoben und ausgewertet. Meine Datenquellen waren die Fragebögen der Personen, die ausgetreten sind. Zusätzlich habe ich interne Expertinnengespräche geführt. Beide Quellen habe ich verschränkt und in eine Systematik gebracht. Es ist eine Übersicht entstanden, die zeigt, wo es gut läuft und wo Handlungsbedarf besteht. Ich gebe einige Beispiele: Die Entlöhnung wird grossmehrheitlich als angemessen empfunden. Team und Teamentwicklung werden als sehr wichtig angesehen, auch weil sie dem Einzelkämpfertum an der Front entgegenwirken. Bei Spitex Zürich Sihl haben wir schon einiges erreicht. Doch es ist wie immer: Man könnte noch mehr machen.

Welche Ergebnisse haben Sie besonders überrascht?
Vor allem zwei Aspekte: Einerseits geht es um die Werte unserer Organisation. Sie basieren auf Wertschätzung und Augenhöhe – beides sind «weiche», nicht monetäre Faktoren. «Miteinander» und «Machen» stellen ein Band zwischen den Mitarbeitenden und der Organisation dar. Diese Werte trägt die Geschäftsleitung in die Organisation, was die Mitarbeitenden auch wahrnehmen. Spitex Zürich Sihl steht für eine innovative Organisation. Wir haben mehrere Jahre lang hart an diesen Themen gearbeitet. Es freut mich natürlich, dass da einiges hängen geblieben ist.

Veränderung muss begleitet werden

Und der zweite Aspekt?
Spitex Zürich Sihl ist dabei, sich weiter zu transformieren. Wir haben schon eine gute Wegstrecke hinter uns, doch es geht weiter. Die Veränderung führt zu mehr Einbezug und Partizipation der Basis-Mitarbeitenden und zu steigender Transparenz. Zunehmende Partizipation und der vermehrte Einbezug in Entscheidungen stellen für einige Mitarbeitenden auch eine Herausforderung dar. Gleichzeitig werden Partizipation und Teilhabe an Entscheiden auch als Chance und als gut für die Organisation empfunden. Es hat sich gezeigt, dass Veränderung von Führungspersonen ausreichend begleitet und gestaltet werden muss. Ich weiss: Das ist keine neue Erkenntnis. Doch sie hat für mich angesichts der allgemeinen Entwicklung der Spitex-Organisationen in Richtung mehr Autonomie der Teams und zu mehr Selbstorganisation eine neue Qualität.

Wer innerhalb der Organisation ist für eine möglichst gute Bindung der Mitarbeitenden verantwortlich?
Diese Verantwortung teilen sich Geschäftsleitung, Human Resources und die Kader. Alle haben ihren Anteil. Human Resources kann die Instrumente bereitstellen. Die Geschäftsleitung und Kader haben die Aufgabe, die Instrumente zu nutzen und mit Inhalten zu füllen. Beispielsweise durch eine gelebte, positive Unternehmenskultur. Ein Gedanke ist mir noch wichtig…

Kader sind gefordert, genau hinzuschauen

… und der wäre?
Wir alle wissen: Das Spitex-Geschäft ist volatil, die Auslastung schwankt mitunter stark. Diese Bewegungen müssen die Mitarbeitenden zum Teil mitmachen. Kommt es über einen längeren Zeitraum zu Spitzen, kommen Mitarbeitende an Grenzen – und können krank werden. Das wiederum hat Einfluss auf jene, die noch arbeiten: Sie müssen mehr arbeiten, was zu einer noch höheren Belastung führen kann. Wir Kader sind verantwortlich, hier sorgfältig hinzuschauen. Für mich bedeutet gute Bindung der Mitarbeitenden auch, eine vorausschauende Steuerung, damit Mitarbeitende gesund bleiben, auch bei längeren Arbeitsspitzen. Das ist ein hoher Anspruch, da der Arbeitsmarkt sehr ausgetrocknet ist. Doch wir müssen daran arbeiten, jeden Tag.

Was ist Ihre Vision für die Zukunft?
Der Idealzustand aus meiner Sicht wäre, dass alle offenen Stellen in der Pflege besetzt sind. Dass man uns als Arbeitgeberin mit hervorragenden Arbeitsbedingungen wahrnimmt, dass wir gesundes und sich wertgeschätzt fühlendes Personal haben und alle unsere attraktiven Entwicklungsmöglichkeiten kennen. Da Spitex-Pflege eine sinnstiftende Tätigkeit ist, steht dem Anspruch, eine der attraktivsten Arbeitgeberinnen der Branche zu sein, nichts im Wege.


Download Auszug Seminararbeit


Margit Schneider

ist seit 2016 Leiterin Zentrumsmanagement und Mitglied der Geschäftsleitung bei Spitex Zürich Sihl. Die rund 400 Mitarbeitenden versorgen von fünf Standorten aus Stadtzürcherinnen und Stadtzürcher. Spitex Zürich Sihl tritt zusammen mit Spitex Zürich Limmat und Spitex Zürich SAW als Spitex Zürich auf.

Vor ihrem Engagement bei Spitex Zürich Sihl war Margit Schneider in verschiedenen leitenden Positionen im Gesundheitswesen tätig. im Spital Zollikerberg, der Helsana, der Klinik Lindberg AG, dem Spital Hirslanden. Margit Schneider ist Mitglied der Pflegedienstkommission vom Kanton Zürich.