Die Spitex St.Gallen ist ein Produkt aus vier verschiedenen Spitex-Organisationen und seit Januar 2021 operativ tätig. Auf die erste Kündigungswelle von 22 Mitarbeitenden folgte eine zweite; dieses Mal haben weitere 14 Mitarbeitende gekündigt. Kürzlich ist bekannt geworden, dass auch der neu eingesetzte Geschäftsleiter geht. Matthias Mölleney, Leiter des Centers for HRM & Leadership an der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich, hat die Zeitungsberichte zur Spitex St.Gallen gelesen. Wie interpretiert er das Gelesene?

Was ging Ihnen zuerst durch den Kopf, als Sie von den Entwicklungen bei der Spitex St.Gallen gehört haben?
Für mich sind dies Déjà-vu-Erlebnisse. Das passiert oft, wenn solche Riesenveränderungen gegenüber den Mitarbeitenden falsch kommuniziert, nicht kommuniziert oder zu spät kommuniziert werden. Das löst Ängste aus. Bin ich zudem in einem Sektor tätig, in dem Mitarbeitende sofort wieder eine andere Stelle finden, kommt es unweigerlich zu solchen Fluktuationen. Arbeite ich in einem anderen Sektor, in dem Mitarbeitende nicht sofort eine neue Stelle finden, gibt es andere Effekte. Sie müssen zwangsläufig bleiben, haben aber Wut und Frust im Bauch, und verbreiten schlechte Stimmung.


Die besten Mitarbeitenden laufen meistens zuerst weg.

Matthias Mölleney, Leiter Center for HRM & Leadership, HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich


Will ich Teil einer grösseren Organisation werden?

Anfangspunkt war die Fusion von vier Organisationen. Was gilt es da zu beachten?
Bei einer Fusion gibt es verschiedene Grade an Betroffenheit. Nehmen wir ein konkretes Beispiel: Alle vier Organisationen haben eine Person, die für Finanzen zuständig ist. Wird das Thema «Fusion» bekannt, überlegen sich alle vier: Habe ich künftig noch eine Stelle? Oder bin ich einer der anderen drei, die auf Stellensuche gehen müssen? Je nach Ergebnis der persönlichen Analyse und Einschätzung wird die Person sich entsprechend mehr oder weniger konstruktiv verhalten. Diesen Effekt gibt es bei allen auf Stufe Management, Verwaltung und Führung. Eine Stufe darunter, also in unserem Beispiel bei den Pflegefachpersonen, sieht die Welt etwas anders aus. Sie fragen sich: Will ich das? Ich arbeite bewusst in einer kleinen, familiären Organisation. Hier kenne ich alle, alle kennen mich. Will ich Teil einer grösseren Organisation sein? Was wird für eine Kultur herrschen? Bleibt meine Chefin oder mein Chef? Das sind alles Unsicherheiten. Bin ich gut qualifiziert und habe auf dem Arbeitsmarkt Chancen, dann schaue ich mich um. Und zwar jetzt, nicht erst später. So habe ich die freie Auswahl bei den offenen Stellen. Die besten Mitarbeitenden laufen meistens zuerst weg.

Due Diligence im Kulturbereich

Kann man solche Prozesse steuern und im Idealfall den Verlust der besten Mitarbeitenden verhindern?
Man kann versuchen, die Unsicherheit möglichst gering zu halten. Einmal habe ich einen solchen Prozess gemanagt, als wir von einer grossen amerikanischen Firma übernommen werden sollten. Ich habe dann eine «Reverse Cultural Due Diligence» durchgeführt. Worum ging es? Im Vorfeld einer Übernahme wird das zu übernehmende Unternehmen im Rahmen einer Financial Due Diligence auf Herz und Nieren überprüft. Es werden alle Bücher, alle Verträge im Detail angeschaut. Meine Aufgabe war es, während dieser Phase dafür zu sorgen, dass die wichtigen Leute nicht kündigen. Dazu habe ich ein gemischtes Team zusammengestellt. Mit diesem Team sind wir dann zur Firma, die uns kaufen wollte. Und wir haben eine Due Diligence im Kulturbereich gemacht. Die Teammitglieder haben ihre künftigen Teamkolleginnen und -kollegen getroffen und sie ausgefragt. Was herrscht für eine Kultur? Wie geht man miteinander um? Was für informelle Spielregeln gibt es? Zurück in der Schweiz hatte die Delegation den Auftrag, von ihren Erlebnissen und ihren Eindrücken zu berichten. Das hat enorm viel Druck weggenommen.

Anpassungsfähig ja, anpassungswillig – vielleicht

Was ist das Hauptproblem bei einer Fusion?
Die allermeisten Menschen sind in hohem Masse anpassungsfähig. Woran es aber oft mangelt, ist der Anpassungswille. Was Menschen nicht mögen, ist Unsicherheit. In dem Moment, wo das Thema «Fusion» angekündigt wird oder durchsickert, muss ich gezielte Massnahmen ergreifen, um die Unsicherheit zu minimieren. Üblich ist, dass die Unternehmensspitze sagt, sie wisse noch nicht genau, wohin die Reise geht. Und darum könne auch nichts kommuniziert werden. Doch das reicht nicht. Mitarbeitende interessieren sich nicht als erstes für Strategien. Für sie ist wichtig zu wissen, wie es ihnen ergehen wird in der neuen Kultur: Ah, die von den anderen drei Organisationen sind coole Typen, mit denen verstehe ich mich menschlich gut. Die haben eine gute Pausenregelung, die Arbeitszeiten sind flexibler als bei uns, die Stimmung ist gut – mit denen kann ich mir eine Zusammenarbeit vorstellen. Zentraler Dreh- und Angelpunkt ist, Unsicherheit abzubauen.

Lieber ungerechte Regeln als keine

Schlüsselpersonen bei Fusionen sind Kader. Gerade hier ist die Unsicherheit am grössten, weil nicht alle ihre Stellen behalten werden. Wie geht man damit um?
Am liebsten würden alle am Tag 1 nach Ankündigung wissen wollen, wie die neue Struktur aussieht und wer in der neuen Organisation wofür zuständig ist. Dann ist die Unsicherheit weg. Doch das ist nicht möglich. Man kann und muss aber verbindlich erklären, wie das Personal für die neue Organisation ausgewählt wird. Also: Heute gibt es vier HR-Verantwortliche, wir brauchen nur noch eine. Unser Kriterium ist: Wir wählen immer die erfahrenste Person aus. Oder: Wir nehmen immer die Person, die von der Organisation X kommt. Oder: Den Job behält die Person mit der höchsten akademischen Ausbildung. Oder: Wir losen aus. So wissen alle: Es gibt einen Wettbewerb und meine Chancen zu gewinnen, sind so und so hoch. Möglich, dass die Auswahlregeln als ungerecht empfunden werden. Doch lieber definierte, ungerechte Regeln als keine.

HR-Abteilung muss schnell sein

Mit der skizzierten Methode verliere ich aber auch gute Mitarbeitende, die ich vielleicht behalten will.
Ja, das ist so. Darum schliesst die nächste Phase unmittelbar an: Die HR-Abteilung kennt die Spielregeln frühzeitig und kann abschätzen, wer durch das Regelraster fällt. Es gibt immer Personen, die man unbedingt behalten will. Jetzt muss das HR schnell sein und auf die Personen zugehen: «Hör mal, gemäss den definierten Regeln wirst Du die Stelle xy voraussichtlich nicht bekommen. Wir wollen Dich aber unbedingt behalten. Komm bitte nicht auf Abwanderungsideen. Wir werden Dir ein attraktives Angebot machen.» Ist die HR-Abteilung hier zu langsam, haben die betroffenen, guten Personen ihren Lebenslauf geschrieben und abgeschickt, bevor die Woche um ist.

Für wen gehe ich die Extrameile?

Bei der Spitex St.Gallen wurde ein externer Geschäftsführer angestellt. Ist das eine gute Lösung?
Den konkreten Fall kann ich nicht beurteilen. Generell gilt, dass eine interne Lösung, also eine Führungsperson der bestehenden Organisationen, einer externen Lösung vorzuziehen ist. Aber nur, wenn es eine interne integrierende Persönlichkeit gibt. Es muss eine Person sein, die Menschen begeistern kann und breit akzeptiert ist. Gibt es intern keine solche Lösung, muss eine externe Person mit solchen Fähigkeiten gefunden werden. Was mir aufgefallen ist: Der neu eingesetzte Geschäftsführer hatte vor allem einen betriebswirtschaftlichen Leistungsausweis. Meine Interpretation: Dem Vorstand war es sehr wichtig, dass am Ende die Zahlen stimmen. Wie gesagt, ich kenne keine Details. Doch bei einer Fusion braucht es zwingend eine Person, die begeistern kann. Die Mitarbeitenden müssen sagen: Wow, für sie oder ihn gehe ich die Extrameile!

Wie kann ich das grösste Risiko minimieren?

Aber bei einer Fusion geht es oft um betriebswirtschaftliche Fragen. Da liegt es auf der Hand, eine BWL-Person einzusetzen – und nicht unbedingt eine Integrationsperson. Oder sehe ich das falsch?
Die Antwort ist ganz einfach: 60 bis 80 Prozent aller Fusionen scheitern. Und von denen scheitern 90 Prozent an der Kultur. Ich muss also nicht lange überlegen, wo ich den Schwerpunkt setze. Wenn das Risiko am grössten ist, dass sich die Mitarbeitenden nach der Fusion bekämpfen und gegenseitig das Leben schwer machen, muss ich dieses Risiko minimieren. Und das mache ich, indem ich für die Spitze die richtige Person auswähle. Eine Person, die sich mit Zahlen wohler fühlt als mit Menschen, kommt dafür nicht in Frage.

Doppelspitze ab 100 Personen

Gäbe es sonst noch eine Lösung?
Ja, allerdings passt das erst wenig zur Schweizer Wirtschaftskultur: Co- oder Shared-Leadership. Ich mache einen kleinen Exkurs nach Deutschland. Dort haben alle Vorstandsmitglieder – das sind hier die Geschäftsleitungsmitglieder – einen eigenen Arbeitsvertrag mit dem Aufsichtsrat, also dem Verwaltungsrat. De facto ist beispielsweise der Finanzchef nicht der CEO unterstellt, sondern rapportiert direkt dem Aufsichtsrat. Mit dieser Konstruktion erwartet der Aufsichtsrat, dass alle wichtigen Fragen im eingesetzten Führungsteam geklärt werden. Bei meinem früheren Arbeitgeber Lufthansa zum Beispiel wären wir niemals auf die Idee gekommen, in Tochtergesellschaften ab etwa 100 Personen bloss eine einzige Person an der Spitze zu haben. Es sind immer zwei. Zurück zum Beispiel der Spitex St.Gallen: Vielleicht wäre es ideal, ein Führungsduo zu haben? Eine integrierende Persönlichkeit kümmert sich um die Entwicklung der Kultur und begeistert. Die andere Person beherrscht die Betriebswirtschaft im Schlaf. Wichtige Entscheide können nur zu zweit gefällt werden. Die Anforderungen ans Top-Kader sind inzwischen so hoch, dass man kaum einen Menschen findet, der alles kann. Und dieser Mensch dann auch noch ausreichend Zeit für alles hat.

Daran müsste man sich hier in der Schweiz tatsächlich erst gewöhnen…
Ja, aber wenn man sich darauf eingelassen hat, erkennt man rasch, was das bringt. In zwei, drei Jahren wird bei der Spitex St.Gallen der Integrationsprozess vorbei sein. Dann braucht man vielleicht keine Person mehr, mit diesen ausgesprochenen Integrationsfähigkeiten. Oder der Person ist zu langweilig, weil jetzt alles geklärt ist. Als Verwaltungsrat wechsle ich dann eine Person aus. Der Know-how-Verlust ist bloss fünfzig Prozent, denn die andere Person bleibt. Dieses Modell ist zukunftsfähig und sorgt für viel Stabilität. Gerade bei Fusionsprozesses halte ich Co- oder Shared-Leadership für besonders wertvoll. Ich gebe es zu: Ich bin Fan davon.

Agiles Vorgehen und Delegation der Verantwortung

Bei der Spitex St.Gallen konnten oder wollten die Pflegefachpersonen die veränderte Pflegekultur nicht mittragen. Was raten Sie?
Früher hätte man wohl einen langen, zeitintensiven Changeprozess angestossen. Heute könnte man mit agilen Methoden vorgehen. Die Organisation gibt den Rahmen vor und sagt: Innerhalb dieser Zeit müssen so und so viele Kunden versorgt werden und es darf dabei kein Verlust entstehen. Wie ihr das macht, könnt ihr selbst definieren. Damit wird den Pflegeteams die Verantwortung delegiert. Vielleicht gibt es im Unternehmen dann unterschiedliche Kulturen und Vorgehensweisen. Doch das spielt vielleicht keine Rolle: Eine Kundin oder ein Kunde hat ja immer das individuelle, persönliche Kundenerlebnis. Wenn das gut ist, kann drei Strassen weiter eine andere Kultur herrschen – mir ist das als Kunde dann egal.

Was können andere Spitex-Organisationen aus diesem Fall lernen?
Man kann mitnehmen, was für eine Bedeutung die Kultur und der Faktor «Mensch» haben. Ein weiterer Punkt ist die Kommunikation – sie ist entscheidend in solchen Prozessen. Es scheint mir, als sei hier auch nicht alles optimal gelaufen. Schliesslich: Vielleicht macht es mehr Sinn, die Mitarbeitenden noch stärker einzubeziehen und am Prozess zu beteiligen. Davon konnte ich jedenfalls nichts in den Berichten lesen.


Matthias Mölleney

ist Inhaber der Firma peopleXpert und Leiter des Centers for HRM & Leadership an der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich.
Ehemaliger Personalchef in der Konzernleitung von Swissair, Centerpulse und Unaxis, davor 20 Jahre in verschiedenen Funktionen bei der Lufthansa. Heute ist er neben der Tätigkeit als Berater und Centerleiter als Dozent an verschiedenen Hochschulen und Fachschulen im Einsatz und engagiert sich auch in verschiedenen gemeinnützigen Organisationen und Projekten.
In seiner Funktion als HRM Experte ist Matthias Mölleney auch Direktor am internationalen Think Tank «The Future Work Forum» in London.
Matthias Mölleney ist Autor und Co-Autor zahlreicher Fachpublikationen, zuletzt sind die Bücher «Transformational HRM» (2018) und «Beyond Leadership» (2019) erschienen.