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«Essenziell ist die enge Zusammenarbeit mit dem Verwaltungsrat»

An der Spitze der Spitex Bern lief nicht immer alles rund: 2018 kam es zu unfreiwilligen Abgängen im Verwaltungsrat und in der Geschäftsleitung. Vor allem die Berner Medien berichteten damals ausführlich. Claudine Bumbacher hat anfangs 2019 ihre Arbeit als neue Geschäftsführerin aufgenommen. Im Interview erklärt sie, wie sie es geschafft hat, das Vertrauen in die Organisation und in die Führung wieder herzustellen.

Sie haben sich mitten in den Turbulenzen um die Spitex Bern als Geschäftsführerin beworben, wurden gewählt und haben wenig später angefangen. Wie haben Sie den Einstieg erlebt?
Claudine Bumbacher: Ihre Aussage ist nicht ganz korrekt, ich muss sie korrigieren!

«Ich will gemeinsam mit meinem Team etwas Langfristiges aufbauen.»

Claudine Bumbacher,
Geschäftsführerin Spitex Bern

Ich bitte darum!
Während der Turbulenzen im Sommer 2018 hat vor allem das Duo Therese Frösch, die damals neu gewählte Verwaltungsratspräsidentin, und die Leiterin Services, Judith Liechti, als Geschäftsführerin a.i., für die erste Ruhe in der Organisation gesorgt. Ich habe erst 2019 als Geschäftsführerin angefangen.

Ab wann haben Sie denn bei der Spitex Bern mitgeholfen, wenn auch im Hintergrund?
Im Oktober startete die Entwicklung der neuen Strategie für die Spitex Bern. Da habe ich mich bereits einbringen können. Im Dezember haben wir einen neuen Leiter Finanzen und Controlling gesucht und in der Person von Urs Berchtold gefunden. Da habe ich auch mitgewirkt. Ab Anfang 2019 übernahm ich die operative Leitung.

Die Aufgabe als Geschäftsführerin hat ihren Reiz

Bei Ihrer Bewerbung war Ihnen die Situation der Spitex Bern bekannt. Was hat Sie bewogen, sich in voller Kenntnis, um die Schwierigkeiten, dennoch zu bewerben?
Ich wusste damals ja auch nicht alles! Vor allem hat mich aber die Aufgabe als Geschäftsführerin gereizt. Davor war ich 14 Jahre lang für die Insel-Gruppe tätig. Eine Geschäftsführerin für eine Spitex-Organisation hat eine andere Führungsaufgabe und -verantwortung als eine Bereichsleiterin in einem Betrieb mit rund 10‘000 Mitarbeitenden. Ich wollte näher bei den Leuten sein und direkter etwas bewirken können. Beim Bewerbungsprozess gab es intensive Gespräche mit den Mitgliedern des Verwaltungsrates. Da habe ich von den vielen Herausforderungen gehört. Für mich hat eine solche Aufgabe durchaus ihren Reiz.

Welche Themen haben Sie zu Beginn am meisten beschäftigt?
Ich habe festgestellt, dass die Vergangenheit sehr nachgewirkt hatte. Die Turbulenzen hatten Wunden hinterlassen, das war täglich spür- und in Gesprächen hörbar. Die Organisation brauchte Stabilität und auch Normalität. Da war es zunächst einfach wichtig, dass eine Ansprechperson da war die für alltägliche Fragen, die das Geschäftsleben mit sich bringen. Hier ging es darum, nahe beim Personal zu sein. Zudem waren der Verwaltungsrat und ich uns einig, dass wir nicht die Vergangenheit in allen Facetten bewältigen, sondern nach vorne schauen wollten. Darum haben wir eine neue Strategie entwickelt und auch beschlossen, einen Organisationsentwicklungsprozess zu machen. Elemente der neuen Strategie sind beispielsweise, kleinere Basisteam und separate Demenzteams aufzubauen und Leistungen für die Psychiatrie zu stärken.

Zusammen mit den Mitarbeitenden zu Kundinnen und Kunden

Wie sind Sie «möglichst nahe» ans Personal gekommen?
Das ist in einer Spitex-Organisation eine Herausforderung! Unsere 400 Mitarbeitenden sind ja vor allem bei den Kundinnen und Kunden. Doch wir haben gezielt Sitzungen an verschiedenen Standorten unserer Organisation abgehalten. Ich habe an Teamsitzungen teilgenommen oder bin verschiedentlich zusammen mit Mitarbeitenden in Einsätze gegangen. Das hat bewirkt, dass man mich wahrgenommen hat. Und dass ich ein Gefühl dafür bekam, was wen wie stark beschäftigte.

Was hatten Sie am Anfang für Rückmeldungen von den Kundinnen und Kunden?
Es gab Verunsicherungen und Fragen. Für Kundinnen und Kunden sind die Mitarbeitenden entscheidend – sie sind ja vor Ort. Wir haben mit den Mitarbeitenden über unser neues Selbstverständnis gesprochen. Nach kurzer Zeit hatte sich das Thema erledigt: Die Kundinnen und Kunden haben gemerkt, dass sie weiterhin ihre Leistungen bekommen. Wir konnten sogar Kundinnen und Kunden zurückgewinnen.

Wie haben Sie den Organisationsentwicklungsprozess angepackt?
Der neue Verwaltungsrat hatte im Sommer 2018 eine provisorische Geschäftsleitung eingesetzt. Die bestand aus fast zehn Personen. Es war während der Arbeiten mit dem neuen Verwaltungsrat klar, dass die Geschäftsleitung massiv verkleinert werden würde. Wir haben also sowohl die Geschäftsleitung reorganisiert, wie auch die Basisteams.

Heute steht die Spitex Bern an einem anderen Punkt

Gab es etwas, was Sie anfangs besonders geärgert hatte?
Ja, dass ich immer wieder auf die Vergangenheit angesprochen wurde. Die Turbulenzen sind ein Teil der Geschichte der Spitex Bern. Fein. Doch jetzt stehen wir an einem anderen Punkt. Mich freut, dass wir jetzt soweit sind, dass wir nicht mehr ständig mit unserer Vergangenheit konfrontiert werden.

Und jetzt kommt der Spitex-Report und fragt danach! Nicht mehr in der Vergangenheit verharren, dafür in die Zukunft schauen, das hat viel mit Gedankenarbeit zu tun. Wie haben Sie das geschafft?
Das hat viel mit unseren Mitarbeitenden zu tun: Im Verlaufe der Turbulenzen haben die Spitex Bern fast alle Kader verlassen, die sich damals für eine bestimmte Ideologie stark gemacht hatten. Wer heute bei uns arbeitet, steht zur neuen Spitex Bern und zur neuen Strategie. Im vergangenen Jahr haben wir am Pflegeleitbild und an Führungsgrundsätzen gearbeitet. Ich denke, allen ist inzwischen klar, dass ich keine Statthalterin für kurze Zeit bin. Sondern ich bin hier, weil ich gemeinsam mit meinem Team langfristig etwas aufbauen will.

Entscheidend war also, dass viele Schlüsselstellen neu besetzt wurden. Habe ich Sie da richtig verstanden?
Seit zwei Jahren haben wir einen ganz neuen Verwaltungsrat, ich als Geschäftsführerin bin neu, der Finanzchef ist neu – und ja, fast alle Schlüsselstellen in der Geschäftsleitung und bei den Teamleitungen sind jetzt neu besetzt. Es gibt einzelne Kader, die waren schon vorher hier. Doch die haben sich ganz klar für unsere Organisation ausgesprochen. Ohne diese personellen Wechsel wäre eine derart fundamentale Veränderung nicht machbar gewesen. Und das war nötig. Aber nur neue Personen, das hätte nicht gereicht. Es hat auch eine neue Strategie, also eine neue Ausrichtung gebraucht. Es ist essenziell, dass Verwaltungsrat, Geschäftsleitung und Kader gemeinsam in eine Richtung gehen.

Spitex Bern ist zu vielem fähig

Wie lange hat es gedauert, bis Sie gemerkt haben, dass sich Ihre Bemühungen um Stabilität ausbezahlt haben?
Etwa ein Jahr lang. Als wir mit der Reorganisation gestartet haben, gab es anfänglich eine gewisse Zurückhaltung, sich damit auseinanderzusetzen. Doch als niemand wegen dieser Reorganisation das Unternehmen verlassen hat, habe ich gemerkt, dass die Mitarbeitenden hinter uns stehen und mitmachen. Auf dem Weg dorthin gab es immer auch wieder Rückschläge. Beispielsweise wurden wir von einem Computervirus heimgesucht. Keine digitalen Systeme gingen mehr. Da haben sich alle Mitarbeitende in den Teams zusammengesetzt, sind gemeinsam gedanklich alle Kundinnen und Kunden durchgegangen, haben sich organisiert und haben dann mit der Versorgung begonnen. Das hat mich stark beeindruckt. Und es hat mir gezeigt, wozu die Spitex Bern fähig ist. Das macht mich stolz.

Schauen wir nach vorne: Wo steht die Spitex Bern in fünf Jahren?
Ich sehe zwei grosse Handlungsfelder: Einerseits ist dies eine zunehmend vernetzte Zusammenarbeit. Bei diesen Bestrebungen hat uns Corona einen gewaltigen Strich durch die Rechnung gemacht. Während des Lockdown haben zuerst alle nur für sich selber geschaut. Das ist verständlich. Doch hier gibt es viel zu tun. Zum Zweiten arbeiten wir intensiv an einer Digitalisierungsstrategie. Hier wollen wir investieren. Unser Ziel ist, möglichst alle administrativen Prozesse mit Behörden, Krankenkassen, Zuweisenden und auch mit den Kunden und Mitarbeitenden soweit zu digitalisieren, wie das möglich ist. Wichtig ist mir dabei, dass wir auf diesen Weg alle Mitarbeitenden mitnehmen. Denn wer in der Pflege arbeitet, ist nicht unbedingt auch IT-affin.

Mit Digitalisierung gegen den Fachkräftemangel

Was ist der Grund, weshalb Sie die Digitalisierung als strategisches Handlungsfeld definieren?
Das hat auch mit dem Fachkräftemangel zu tun: Wir müssen Pflegefachkräfte dort einsetzen, wo sie ihre Kernkompetenz haben. Und das ist bei den Kundinnen und Kunden und nicht in der Administration. Dazu kommt, dass wir im Kanton Bern einen enormen Kostendruck haben. Es gibt Signale, dass der Druck nochmals steigt. Wir müssen in effizientere Abläufe, also in die Digitalisierung investieren.

Zum Schluss: Was empfehlen Sie Führungskräften, die eine Organisation in einem solchen Zustand antreffen, wie Sie sie vorfanden?
Es fällt mir schwer, Ratschläge zu erteilen. Denn Ratschläge sind auch Schläge… Doch ich versuche zu sagen, welche Themen mich beschäftigt haben. Dazu gehört zunächst und das ist wohl das wichtigste: Der rege Austausch auf strategischer Ebene mit dem Verwaltungsrat, insbesondere mit der Verwaltungsratspräsidentin. Ich spüre, dass alle Verwaltungsratsmitglieder und wir von der Geschäftsleitung gemeinsam in die gleiche Richtung gehen. Wir haben alle das gleiche Bild. Zweitens hat uns geholfen, dass wir authentisch sind. Wir können zu Fehlern stehen, können sie benennen und arbeiten gemeinsam an Lösungen. Drittens war und ist es wichtig, dass eine neue Führungscrew am Werk ist: Neuer Verwaltungsrat, neue Geschäftsführerin, neuer Finanzchef und Leiterin Pflege und Leiterin Services in der Geschäftsleitung, die alle hinter der neuen Strategie und den Führungsgrundsätzen stehen. Schliesslich war eine externe Beratung in der Anfangsphase von grossem Nutzen.


Claudine Bumbacher

ist seit Januar 2019 Geschäftsführerin der Spitex Bern. Die Organisation zählt rund 400 Mitarbeitende, die von sieben Standorten aus rund 3000 Kundinnen und Kunden pro Jahr in der Stadt Bern und Gemeinde Kehrsatz mit Spitex-Dienstleistungen versorgen.
Vor dem Eintritt von Claudine Bumbacher gab es bei der Spitex Bern grosse Turbulenzen in der Geschäftsleitung und im Verwaltungsrat. Claudine Bumbacher hat massgeblich mitgeholfen, die Situation zu stabilisieren und die Organisation strategisch neu auszurichten.

Claudine Bumbacher war vor ihrem Eintritt in die Spitex Bern vierzehn Jahre lang in verschiedenen Führungsfunktionen der Insel-Gruppe tätig. Davor wirkte sie als Ressortleiterin im Bundesamt für Sozialversicherung.

Claudine Bumbacher hat an der Universität Bern ein Studium in Geschichte, Wirtschafts- und Politikwissenschaften absolviert und später einen Executive Master in Public Management erworben.